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Supply Chain Management: la nuova sfida competitiva


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L'ambiente in cui operano le imprese è profondamente mutato, e con esso l'organizzazione aziendale ha subito una profonda evoluzione. Nel tempo, infatti, si è assistito ad un progressivo spostamento del controllo del mercato dal prodotto al cliente e quindi ai consumatori finali. Oggi è ormai consolidata la necessità di monitorare, anticipare e controllare i fenomeni di vendita, prevedendo l'evoluzione dei consumi e delle tendenze del mercato. 

 

La logistica come fattore strategico

Ad essere coinvolta è l'azienda nella sua totalità e tutte le singole aeree: dal marketing al controllo, ma un ruolo determinate è comunque ricoperto dalla catena della logistica. A questa da sempre è stata attribuita un'importanza secondaria, ma attualmente è stata rivalutata, grazie anche all'affermazione di Internet e delle nuove modalità di scambio di beni e servizi da essa portate. La logistica per qualsiasi tipo di impresa, sia essa di piccole, medie o grandi dimensioni, ha assunto in questi ultimi anni una valenza determinante con contorni addirittura strategici, contribuendo in modo rilevante ad aumentare la redditività dell' intero "processo di business" aziendale.  
La logistica è essenzialmente una pianificazione di processi, organizzazione e gestione di attività, mirante ad ottimizzare il flusso di materiale e le relative informazioni all'interno e all'esterno dell'azienda. La gestione logistica, in una visione prettamente tradizionale, si occupa principalmente dell'ottimizzazione dei flussi materiali (beni) e di quelli immateriali (informazioni) all'interno dell'impresa. 

 

Una rete di imprese

Il Supply Chain Management riconosce che l'integrazione limitata all'interno della azienda non è più sufficiente. Oggi è diventato necessario ed indispensabile il coinvolgimento anche della rete di imprese che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore in termini di prodotti e servizi al consumatore finale. Le aziende non possono più essere viste come unità singole ma come configurazioni-costellazioni di imprese nella classica forma reticolare con nodi interrelati ad altri (rapporti tra imprese e clienti), via extranet (rete che collega l'impresa con entità esterne), intranet (rete interna collaboratori azienda) e Internet (rete telematica mondiale computer connessi), nelle complesse operazioni di produzione e vendita con l'obiettivo di raggiungere il "focus" della attività aziendale che è quello soddisfare le esigenze del cliente (customer satisfaction). 

 

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Le funzioni del SCM

Scopo primario del SCM è quello di massimizzare il livello di servizio al cliente finale, ottimizzando contestualmente i costi operativi ed il capitale impegnato. È di sostanziale importanza sottolineare che, nei progetti di SCM, la collaborazione gioca un ruolo primario. È proprio attraverso questa collaborazione che si arriva a migliorare alcune funzioni come: 

  • lo sviluppo della domanda, necessario al fine di comprendere più approfonditamente le esigenze dei consumatori;
  • la pianificazione della domanda, per realizzare piani di azione più attendibili e precisi;
  • il trattamento degli ordini;
  • la pianificazione della capacità produttiva e quindi il conseguente utilizzo ottimale degli impianti; 
  • la pianificazione dell'utilizzo dei materiali. 
 

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Le 7 colonne del SCM

Autorevoli esperti hanno indicato in sette punti le "colonne" del Supply Chain Management: 

  1. segmentazione della clientela, ovvero occorre intraprendere una segmentazione di mercato al fine di offrire un maggiore servizio solo a quei clienti capaci di valorizzarlo; 
  2. adattamento del processo logistico-distributivo ai diversi segmenti di clientela; si tratta di adattare le modalità di trasporto, la struttura distributiva e i canali di vendita alle esigenze del singolo cliente; 
  3. ascolto dei "segnali del mercato" e pianificazione collaborativa al fine di evitare l'effetto bull-whip (lett. "frusta da toro") ovvero la distorsione delle informazioni riguardanti gli ordini di approvvigionamento; 
  4. differenziazione dei prodotti al più tardi possibile (postponement); tale soluzione comporta una maggiore flessibilità e lo stoccaggio del minor numero di prodotti finiti; 
  5. approvvigionamento orientato all'efficienza globale, ovvero massima collaborazione con i maggiori fornitori; 
  6. gestione delle informazioni attraverso l'ICT; disporre di un adeguato sistema informativo è fondamentale per poter prendere le decisioni in azienda in modo non improvvisato; 
  7. misurazione del livello di servizio e del costo relativo, necessario al fine di dirigere l'azienda nella giusta direzione. 

La supply chain integration può raggiungere livelli di partnership che vanno al di là dell’efficienza delle operazioni (logistiche, di produzione, di sviluppo) ed essere una vera integrazione dei “business objectives”, per lo meno della parte di business che accomuna i partecipanti. 
Qualche esempio? Lo sviluppo e la distribuzione di prodotti specifici per una catena di distribuzione per raggiungere un preciso target di clienti, la gestione diretta da parte di un produttore di uno spazio dedicato ai propri prodotti all’interno di un grande magazzino, fino alla partecipazione di un produttore agli investimenti per l’apertura da parte di un distributore di una catena di negozi in Cina. 

 

Le 3 dimensioni dell'integrazione

 

Quali spazi rimangono per gli altri? Che ne sarà dei partecipanti a catene non vincenti? 
Il mondo si sta davvero muovendo in tale direzione ed esiste un’unica strategia: essere pronti in quanto a capacità interna e scegliere i migliori partner (clienti, fornitori di prodotti e servizi) per competere in supply chains vincenti. 
Il processo è però ben lungi dall'essere di facile realizzazione, considerando le tre dimensioni delle azioni da intraprendere. 

Trasformare l'impresa (TTE - Transform the Enterprise), ridisegnando i processi interni relativi alla supply chain e ridefinendo l'organizzazione per il superamento delle barriere funzionali; 

Estendere l'impresa (ETE - Extend the Enterprise), integrando i processi con i clienti, i fornitori di prodotti e di servizi; 

Globalizzare l'impresa (GTE - Globalize the Enterprise), usando le supply chains per capitalizzare le nuove opportunità, sia di mercato che di acquisto, e per strutturare in modo ottimale la rete mondiale di risorse. 

Non tutte le aziende sono pronte per iniziare con successo l'integrazione. 
Per tali motivi le aziende devono reinventarsi e riorganizzarsi in continuazione per poter rispondere alle esigenze del mercato globale. 
Sono tutte alle prese con la sfida di creare la forza lavoro più acculturata ed eterogenea che si sia mai vista. Dato che i livelli di competenza richiesti per le diverse posizioni sono sempre più elevati, le risorse meno preparate fanno sempre più fatica a trovare lavoro. La lotta per accaparrarsi i migliori diventerà ancora più intensa. 

 

L'importanza della formazione

 

La formazione delle risorse umane diventa una attività strategica per le aziende che devono investire risorse significative per incrementare la “cultura”, la preparazione, le competenze e le capacità dei propri collaboratori, a tutti i livelli, sia manageriali che operativi. 
Non è tuttavia semplice progettare ed organizzare dei percorsi formativi in grado di fornire una visione chiara, una preparazione adeguata ed una serie di contenuti sempre più adeguati alle nuove esigenze ed alle nuove sfide che le aziende devono affrontare nelle nuove arene competitive. 
Esistono numerosi esempi di progetti formativi a livello manageriale che nel corso degli anni hanno modificato i propri contenuti e l’organizzazione della struttura formativa. 
Un esempio significativo è rappresentato dall’EXECUTIVE MASTER IN LOGISTICA INTEGRATA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT organizzato da STOGEA

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Cosa vuol dire integrazione

 

Perché la parola “integrazione” non rimanga, appunto, una parola alla quale risulti difficile dare un significato pratico, è possibile schematizzare tre livelli di integrazione: 
“Business Integration” - Allineamento dei processi chiave di business lungo la “Impresa Estesa”: 

- Obiettivi di business complementari 
- Business plans comuni Partnership nella ricerca e sviluppo 
- Partnership nelle attività di Marketing 
- Miglioramenti continui e congiunti dei processi 
- Partecipazione ai benefici 

“Process Integration” - Flusso continuo di prodotti, informazioni, fondi: 

- Continuous replenishment 
- Riordino automatico 
- Eliminazione della duplicazione degli stock 
- Database comuni 
- Tecnologie di scanning/Bar-Code interaziendali 
- Fatturazione e pagamenti elettronici 

“Interface Efficiency” - Ottimizzazione delle interfacce operative: 

- Eliminazione della duplicazione delle attività 
- Riduzione dei tempi di ciclo 
- Trasmissione degli ordini via EDI 

Questi tre livelli di integrazione dovranno essere simultaneamente ricercati ed implementati da ciascuna azienda per ottenere il massimo dell’efficienza ed efficacia delle proprie supply chains nelle diverse tipologie di rapporto.

Un mix di relazioni

 

La supply chain integration richiede che più aziende lavorino per processi, verso un obiettivo comune. Aziende diverse si trovano, però, generalmente in fasi differenti di sviluppo e la sfida dell'integrazione deve tenere in conto il “mutuo” posizionamento delle aziende che si accingono a percorrere insieme un tratto di strada verso l'eccellenza. 
Ogni azienda dovrà quindi ricercare un “mix” di relazioni di integrazione con i partner nelle proprie supply chains, in relazione alla mutua predisposizione all’integrazione. 
Il mondo del business continua a cambiare rapidamente e drammaticamente. Possiamo scordarci la stabilità del passato la riorganizzazione sta diventando molto in fretta lo standard.

 

Redazionale a cura del Dott. Flavio Franciosi: Consulente di Logistica in vari settori e Coordinatore area logistica e produzione presso EFFEDUE SAS (consulenza di direzione, logistica, processi operativi), Centro Servizi PMI (centro formazione API sedi Re- Pr – Mo – Fo – Ra). 

 

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